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専門家には増加する異文化間の関係構築をナビゲートする能力があるのか?

文化の違いというのは、ビジネスシーンや専門的な関係において、良くも悪くも影響することがあります。向こう見ずなアメリカ人は、日本独特のヒエラルキーにおいて日本人のパートナーを簡単に敵に回してしまうと思います。几帳面なドイツ人は、タイでの時間通りに始まらない会議について、余計なストレスを感じてしまうかもしれません。アジア人のリーダーがヨーロッパで活躍するのは、多くの指導や自主性の低さから、不満を感じてしまうかもしれません。ただ、文化の違いは時に良い方向に働くという研究結果もあります。

バンコクの専門家たちは文化の違いは困難を生じさせるわけではなく、異文化の関係を効果的にすることで今までにないほど重要になってくると考えています。バンコクはアセアンの急成長地域として位置付けられており、エクソンモービル、ファーウェイ、ユニリーバなどの多くの多国籍企業が事務所を置き、ビジネスにおいて文化の違いに対応するために専門家を雇っています。さらに、過去数年、タイはセントラルグループやチャルーンポーカパングループのような集団が海外でのM&Aを活発的に行なっています。タイ政府は、「投資しやすい環境」作りに努めると発表し、デロイト・トウシュは2017年にタイはM&Aをするのに魅力的なマーケットであるとし、かつてないほど異文化関係の専門家の需要が増えるだろうと予測されています。

幸運なことに、異文化の違いや効果については、グリート・ホフステッドやエリン・マイヤーによって過去40年以上にわたって研究が行われてきました。彼らの研究によって、国際的な専門家を助けるためのいくつかの重要な原則があることがわかっています。これらの原則をより磨くために、私たちは一般化された研究の成果を基礎として、いくつかの例を提示します。どの記述も、すべての人に当てはまるわけではなく、違いは完璧ではありませんが、相対的です。例えば、アメリカ人は関係構築よりも取引に重点を置きます。これは、彼らが関係構築に興味がないというわけではなく、自分たちの仕事を完了させることを優先させる文化であるからです。

ひょっとしたら、文献が示す最も重要なことは、文化の違いは言語や行動の違いよりも深く、社会全体の価値観と信条から成り立っているということです。例えば、日本人とタイ人の従業員は、アメリカ人やドイツ人と比べて、上司に対して敬意を表し、より権限を与える傾向にあると言われています。先述の内容に照らし合わせてみましょう。彼らのこの行動は、集団の意思決定がより強いという信条から来ていることを知っていましたか?このような環境下での忠誠や、権力に従うことは高く評価されていて、権威に対して反対することは、集団の成功を脅かすと信じられています。これで、ホフステッドが階層文化(例えば、日本人、タイ人、中国人)と呼ぶ環境において、リーダーに反対することが難しいということの説明ができます。直接上司に反論することは、彼らの権力に従うことは重要であるという信条に反するのです。

アメリカ、イギリス、ドイツ出身の読者は、このような問題に直面したことが何度もあると思います。階層文化の人々に対して、反対意見を声に出すことは、ビジネスを成功させるための手段であると伝えてみてもいいでしょう。しかし、著書「グローバルリーダーシップとは何か」の中で、専門家に対し、「文化的な自己認識を探し出す」ことを勧めており、このメソッドは他の文化の自己認識より必ずしもいいわけではないことを理解しているとしています。フォーチュングローバル500にランクインしているアメリカ、中国、日本、フランス、ドイツの5か国が全くこなる文化であるという事実がこれを証明しています。文化の理解というのは、とても重要です。信条の違いを理解しなかったり、同僚の異文化への理解を示さないと、お互いの行動について、常に誤解が生じてしまうからです。

世界的な文化の違いは、だいたい8つのカテゴリーに分類することができ、多くの国の文化の紹介は文書化されています。いくつかの研究によるモデルが使われており、グリート・ホフステッドのモデルは当初、1970年代に行われたIBMの研究、フォンス・トロンペナース・モデルと異文化理解モデル(ICAM)をベースに進められて来ました。どのモデルも多くの類似点があり、世界的なデータ収集によって、確証されています。

ICAMコントロールディメンションは、タイの文化はマレーシアやベトナム人と共感できる点が多くあるという興味深い文化的側面を明らかにしました。彼らは、自分たちの支配下にあるものよりも、外的因子の方が成功には必要だと信じています。したがって、リスク軽減のためにルールや手順に従うことは、とても価値のあることで、偶然によって成果が出たパフォーマンスを評価することはさほど重要ではないのです。これは、失敗を外的因子のせいにする従業員を簡単に信じないアメリカ人、イギリス人、日本人の物の見方とは大きく異なる精神性です。タイの文化は、ICAMの定義の時間やモチベーションにおいて、イライラするような結果を招くという面白い側面も持っています。

では、私たちは永遠に理解し合えないのでしょうか。自分たちの文化的な価値観を犠牲にして、労働環境下の文化に順応しなければならないのでしょうか。

答えはノーです。

ダイバーシティインクによって行われたリサーチによると、文化の違いをうまく扱うことができれば、文化が違う人たちで構成されているチームは、多様性のないチームと比べるとより優れているとされています。加えて、効率的な仕事の能力と多様な文化のチームを扱うことは習得可能なスキルです。改良策を探している専門家は文化の違いを学ぶことができ、共感できるような対話をし、価値観を共有することで新たな期待を持ったり、柔軟性を保ったり、win-winな関係づくりをすることができます。ネット上では様々なソースがあり、ワークショップ、解決策の指導を受けるなど、異文化間の関係構築について学ぶ機会は多くあります。